КУПИТЬ ДИПЛОМ В НОВОСИБИРСКЕ

Университет Новосибирск

Страница 1 из 212

Руководство по маркетингу консалтинговых услуг (Приложение )

Приложение

Пусть не говорят, что я не сказал ничего нового. Само расположение глав уже ново.

Блез Паскаль

Авторы будут считать свою задачу выполненной, если их читатели в результате внимательного изучения данного Руководства и применения описанных в нем приемов получат для своих компаний в 2003 году хотя бы несколько дополнительных заказов на сумму двух-трехмесячной выручки. Кроме того, авторы рекомендуют своим читателям уже в 2003 году начать формирование долговременной маркетинговой и рекламной стратегии, которая должна привести к увеличению оборотов компании в 2004-м на 30—50% и заложить фундамент успешного развития на следующие годы.

 

Об авторах

Авторы – Михаил Иванов и Михаил Фер-бер – в настоящее время консультируют ведущие консалтинговые компании в области постановки систем маркетинга. До этого в течение семи лет работали консультантами, возглавляли консалтинговые компании и имели возможность наблюдать практически всю историю становления этой отрасли в России. В настоящее время, выйдя из консалтингового бизнеса, авторы решили оформить свой опыт и знания в виде «Руководства по маркетингу консалтинговых услуг». Занимая позицию «над рынком», то есть не участвуя непосредственно в работе консалтинговых компаний, получили право критически оценить и собственный, и чужой опыт в этой области.

Михаил Иванов

 

В консалтинге с 1996 г. Начинал работать в «Национальном агентстве оценки» в департаменте франчайзинга, затем – в Институте экспертизы рынков и содействия инвестициям (РИЭРСИ). Прошел всю карьерную лестницу от клиент-менеджера до руководителя компании. Работал в фонде «Институт прямых инвестиций», занимаясь развитием региональной сети компании, в Министерстве экономического развития и торговли (департамент инвестиционной политики). В настоящее время работает независимым консультантом по маркетингу консалтинговых услуг.

Михаил Фербер

 

Занимается консалтингом с 1994 года. Начинал в фирмах «Юна+» и «Аргус-софт» в качестве консультанта по информационным технологиям. С 1997 по 2001 г. работал в Институте экспертизы рынков и содействия инвестициям (РИ-ЭРСИ) в качестве руководителя отдела сбыта, руководителя отдела маркетингового консультирования. В 2000—2001 гг. консультировал ряд интернет-проектов.

Список западных книг по маркетингу консалтинговых услуг

В процессе работы над Руководством авторы столкнулись с тем, что какие-либо серьезные публикации на тему маркетинга консалтинговых услуг существуют только на Западе. Мы подготовили для своих читателей небольшую подборку литературы последних десяти лет, доступной на сайте www.amazon.com. Некоторые из перечисленных ниже книг (выделены курсивом) были переданы авторами в дар Всероссийской библиотеке иностранной литературы 14 февраля 2002 года.

1. Holtz Herman. Advice, a High-Profit Business: A Guide for Consultants and Other Entrepreneurs

2. Sheth Jagdish, Sobel Andrew. Clients for Life: How Great Professionals Develop Breakthrough Relationships

3. O’Shea James, Madigan Charle. Dangerous Company. The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin

4. Hayden C. J. Get Clients Now!: A 28-Day Marketing Program for Professionals and Consultants

5. Weiss Alan. How to Establish a Unique Brand in the Consulting Profession: Powerful Techniques for the Successful Practitioner

6. Preddy Shan. How to Market Design Consultancy Services: Finding, Winning and Keeping Clients

7. Connor Dick. Increasing Revenue from Your Clients

8. Burton Mary T., Whitfield Donna. Insider’s Guide to Direct Marketing

9. Maister David H. Managing the Рrofessional Service Firm

10. Connor Dick. Marketing Your Consulting and Professional Services

11. Weiss Alan. Million Dollar Consulting: The Professional Guide to Growing a Practice

12. Kemppainen Rudolph. Power Consulting: Using the Media to Expand Your Business

13. D’Angelo Brody. Power Marketing for Consultants: 142 Insider Marketing Secrets Used by the Nation’s Top Consultants

14. O’Neil Paul. Selling Services: Marketing for the Consulting Professional (Psi Successful Business Library)

15. Schrello Don M. The Complete Marketing Handbook for Consultants

16. Holtz Herman R. The Consultant’s Guide to Newsletter Profits

17. Franklin Reece. The Consultant’s Guide to Publicity: How to Make a Name for Yourself by Promoting Your Expertise

18. Greenbaum Thomas L. The Consultant’s Manual: A Complete Guide to Building a Successful Consulting Practice

19. Weiss Alan. The Consultant’s Treasury

20. Hendricks Edward D. The Insider’s Guide to Consulting Success: Insights and Advice from an Industry Insider

21. The McKinsey Mind: Understanding and

Implementing the Problem-Solving Tools and Management Techniques of the World’s Top Strategic Consulting Firm by Ethan M. Rasiel, Paul N. Friga

22. Rasiel Ethan M. The McKinsey Way

23. Weiss Alan. The Ultimate Consultant: Powerful Techniques for the Successful Practitioner

 

 

 

 

Источник: Kennedy Research Group, данные компаний.

Примечание. В таблице представлены данные о времени создания ведущих международных консалтинговых компаний. Авторам не удалось собрать аналогичную объективную информацию о российских компаниях, т. к., по нашим данным, те даты, которые они декларируют на своих официальных сайтах, не соответствуют действительности.

 

 

Список использованной литературы

1. Агрессивный маркетинг, или Партизанская война в малом бизнесе. Сборник переводов. – С.: Самарский дом печати, 1992.

2. Ассэль Г. Маркетинг: принципы и стратегия. – М.: Инфра-М, 1999.

3. Викентьев И.Л. Приемы рекламы и public relations. – СПб.: Триз-шанс, Бизнесс-Пресса, 1998.

4. Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. – СПб.: Питер, 2001.

5. Котлер Ф. Маркетинг в третьем тысячелетии. – М.: АСТ, 2001.

6. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. 2-е изд. – СПб.: Питер, 1999.

7. Котлер Ф. Основы маркетинга. – М.: Коруна, Литера плюс, 1994.

8. Кретов И., Викторов С. Международный маркетинг на рынке услуг. – М.: Всероссийская академия внешней торговли, 1997.

9. Критсотакис Я. Торговые ярмарки и выставки. Техника участия и коммуникации. – М.: Ось-89, 1997.

10. Кросман Ф. Как заработать на консалтинге. – СПб.: Питер, 2000.

11. Морозова И. Слагая слоганы (изд. 2-е исправленное). – М.: Рип-холдинг, 2001.

12. Песоцкая Е. Маркетинг услуг. – СПб.: Питер, 2000.

13. Портер М. Конкуренция. – М.: Вильямс, 2000.

14. Прингл Х., Томпсон М. Энергия торговой марки. – СПб.: Питер, 2001.

15. Пятенко С.В. Организация работы аудитора и консультанта. – М.: ФБК-Пресс, 2001.

16. Райс Эл, Тракт Д. Маркетинговые войны. – СПб.: Питер, 2001.

17. Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров. – СПб.: Питер, 2001.

18. Томпсон А.А., Стиркленд А. Дж. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити, 1998.

19. Управленческое консультирование / Под ред. М. Кубра. – М.: Интерэксперт, 1992.

20. Чармэссон Г. Торговая марка: как создать имя, которое принесет миллионы. – СПб.: Питер, 1999.

21. Шааф Ф. Спортивный маркетинг. – М.: Филинъ, 1998.

22. Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних компаний. – М.: Республика, 1995.

23. Maister David H. Managing professional service firm.

24. Weiss Alan. Million Dollar Consulting: The Professional’s Guide to Growing a Practice.

25. Kemppainen Rudolph. Power Consulting: Using the Media to Expand Your Busines.

26. Greenbaum Thomas L. The Consultant’s Manual: A Complete Guide to Building a Successful Consulting Practice.

27. Rasiel Ethan M. The McKinsey Way.

При работе над Руководством были использованы материалы компаний BKGProfitTechnology – «Новости консалтинга» и «Юникон/МС» – «Новости рынка», за что авторы выражают им благодарность.

Примечания

1

Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент. СПб.: Питер, 1999, 2-изд.

(обратно)

2

Такой способ ценообразования возможен лишь для некоторых отраслей консалтинга. Подробнее об этом см. главу 13.

(обратно)

3

Исключение составляет обязательный консалтинг, например оценка при банкротстве.

(обратно)

4

В глобальном масштабе центром спроса и концентрации консалтинговых компаний являются США. Из 50 наиболее крупных консалтинговых групп только 9 (или 18%) имеют штаб-квартиру за пределами США. Распределение этих компаний по странам таково: Англия – три компании, Германия и Франция – по две компании, Нидерланды и Канада – по одной компании. Подавляющее большинство американских компаний сосредоточено в трех штатах: Иллинойс, Нью-Йорк и Массачусетс.

(обратно)

5

Corporate Finance, April/May 1992 (7).

(обратно)

6

Данные приведены в целом по компаниям. В России эта цифра меньше, т. к. компании начали свою деятельность относительно недавно и число новых клиентов может пока даже превышать количество постоянных.

(обратно)

8

Новости консалтинга, BKG Profit Technology.

(обратно)

9

Компьютерра, № 42, 2001 г.

(обратно)

10

В Приложении вы найдете даты возникновения ведущих международных консалтинговых компаний.

(обратно)

11

Авторы опубликовали этот эффект в конце 2001 года, а уже в начале 2002 года он был проиллюстрирован банкротством и уничтожением компании Andersen.

(обратно)

12

Авторы предлагают своим читателям провести небольшой эксперимент. Попросите кого-то из ваших коллег в течение одной минуты написать названия компаний «Большой четверки». По нашим наблюдениям, очень немногие могут сделать это, не говоря уже о том, что практически всегда допускаются ошибки в их написании.

(обратно)

13

Офисный комплекс в Москве с достаточно высокой арендной платой, в котором располагаются офисы крупнейших консалтинговых компаний: PwC, A.T. Kearney, Accenture, Andersen и др.

(обратно)

14

Можно отметить, что в русском языке для названия этой услуги еще нет общепринятого термина.

(обратно)

16

www.cfin.ru/consulting/consult_personnel.shtml

(обратно)

17

По некоторым данным, на создание проекта e-xecutive.ru было выделено $200 000. В настоящее время проект поддерживают 12 человек.

(обратно)

18

Коупленд Т., Коллер Т., Муррин Дж. Стоимость компаний: оценка и управление. – М.: Олимп бизнес, 1999.

(обратно)

19

Ethan M. Rasiel. The McKinsey Way. McGraw-Hill, 1999.

(обратно)

20

Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: ИД Филинъ, 1998.

(обратно)

21

Гриффит К., Пратт Ш., Уилсон К. Руководство по оценке бизнеса. – М.: Квинто-консалтинг, 2000.

(обратно)

22

Хесселбейн Ф. Лидерство без границ. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

(обратно)

23

Дак Джини. Монстр перемен: Причины успеха и провала организационных преобразований. – М.: Альпина Паблишер, 2002.

(обратно)

24

Росситер Дж. Р., Перси Л. Реклама и продвижение товаров: пер с англ./Под ред. Л.А. Волковой. – СПб.: Питер, 2001, 625 с.

(обратно)

25

Там же, стр. 318.

(обратно)

27

www.mckinsey.ch/aboutus/specialinitiatives/

(обратно)

28

На процессе по разделению Andersen Consulting и Arthur Andersen компания Andersen Consulting, отстаивая свое право на использование брэнда, заявила, что вложила в его развитие $5 млрд. (см. Financial Times, 05.03.2001).

(обратно)

29

Accenture только в 2000 году выделила на брэндинг $175 млн. (там же).

(обратно)

30

По оценкам компании Interbrand, среди 75 наиболее дорогих мировых брэндов нет ни одного, принадлежащего консалтинговой компании. При этом финансовые результаты и численность персонала ведущих аудиторско-консалтинговых групп сопоставимы с аналогичными показателями лидеров списка.

(обратно)

31

Процесс выбора нового имени занял три месяца, в течение которых была определена концепция, проведены поиск и анализ. Служащие компании предложили 2677 имен, после чего было отобрано 50; они были подвергнуты тщательному анализу на соответствие культурным традициям разных стран и на применимость в качестве интернет-адреса. Было также проверено на несовпадение свыше 3 тыс. торговых марок в 49 странах.

(обратно)

32

Дойль П. Маркетинг, ориентированный на стоимость. – СПб.: Питер, 2001, стр. 341.

(обратно)

33

Источник: Bain&Company.

(обратно)

34

The Economist, июль 2001 г.

(обратно)

Руководство по маркетингу консалтинговых услуг (Главы 13., 14., 15. )

13. Ценообразование

Бесплатные советы часто обходятся слишком дорого.

Неизвестный автор

Познакомившись с этой главой, вы получите информацию о принципах и методах формирования стоимости консалтинговых услуг. Вы узнаете, почему стоит избегать «круглых» цифр при назначении цены и как выбрать правильную тактику переговоров о стоимости вашей работы, почему на рынке некоторых типов консалтинговых услуг низкая ценовая эластичность и по каким причинам вам никогда нельзя демпинговать.

 

Какой бы известной ни была ваша компания и как бы ни нужны были клиенту ваши услуги, если вы установите на них неверную цену, вы потеряете заказ. Если вы назовете слишком большую цифру, которая, по мнению клиента, будет превышать полученные им выгоды и выходить за рамки его бюджета, вы не получите контракт. Если же у клиента сложится впечатление, что заявленный вами гонорар слишком низок, а потому говорит об отсутствии у вас достаточных знаний и профессионализма, то контракт также не будет получен.

Вам необходимо всегда помнить, что адекватность той или иной цены определяется не вами, а вашим клиентом. Вы также должны четко понимать то, что продаете не активы, которые в случае неудачи могут быть перепроданы, а нечто неосязаемое: свои знания и опыт, которые выражаются в обещании решить проблему клиента. Этот факт имеет и еще одно важное следствие: никогда не начинайте работу без получения предварительной оплаты, т. к. вы продаете невосполнимый ресурс, а именно – свое время.

Необходимо особенно тщательно подходить к ценообразованию еще и потому, что ни одна консалтинговая компания не может вести неограниченное количество проектов одновременно. Если вы беретесь за проект, то это значит, что, пока вы не доведете его до конца, вы не сможете взять новый. Поэтому первоочередной задачей маркетологов консалтинговых компании является поддержание оптимально

высоких цен. Как показывает анализ, повышение цены оказывает большее влияние на прибыльность компании, чем рост объемов реализации или рост доли рынка[32].

Для установления оптимальных цен необходимо отказаться от традиционного затратного подхода, при котором к себестоимости прибавляются накладные издержки и норма прибыли, после чего устанавливается окончательная цена. Правильный подход предусматривает сбор и анализ информации о природе взаимосвязей цены и спроса, цен конкурентов и динамики издержек в долгосрочном периоде. Проще говоря, сфокусируйтесь не на своих издержках, а на ценности и выгодах, получаемых клиентом.

Никогда не спешите называть стоимость проекта при первой встрече. Для назначения оптимальной цены вам необходимо более подробно ознакомиться с вашим клиентом, с проблемами, которые предстоит решить, со сроками, которые потребуются для выполнения работы. Вам необходимо соотнести время, которое будет затрачено на проект, с текущей загрузкой ваших консультантов. Только после внимательного ознакомления со всеми фактами предлагайте окончательную цену, оставляя себе возможность для отступления, т. к. практически всегда в процессе переговоров клиенты торгуются, и это нормально. Однако ни при каких обстоятельствах вы не должны снижать цену более чем на 40% от первоначальной. При этом любое изменение цены должно быть обосновано, например: ваша работа будет стоить на 10% меньше, но при этом сотрудники клиента будут участвовать в сборе информации по вашему заданию.

Если ваш вид консалтинга допускает разбиение услуги на отдельные части с получением промежуточных результатов, вы можете воспользоваться этим при торговле. Если вы видите, что клиент не готов платить полную цену за весь комплекс услуг, разделите свою работу и гонорар на этапы, оставив клиенту возможность «выхода» из проекта после завершения каждого из этапов. Выполнив часть работ и зарекомендовав себя с положительной стороны, вы сможете получить заказы и на оставшиеся услуги.

Читать далее

Руководство по маркетингу консалтинговых услуг (Главы 9., 10., 11. и 12. )

9. Кто может быть хорошим маркетологом

Нередки случаи, когда консалтинговые компании нанимают успешных маркетологов из реального сектора, которые, не понимая специфики маркетинга консалтинговых услуг, начинают применять привычные для себя методики, неприменимые на рынке данного вида услуг. Через какое-то время таких маркетологов увольняют, еще больше убеждаясь в бесполезности маркетинга для консалтинговых фирм.

Другой вариант – когда один из внутренних консультантов тратит часть своего времени (или все время) на организацию маркетинговых программ – более приемлем. Однако не во всех компаниях есть такие специалисты. Кроме того, ключевые компетенции маркетолога и консультанта довольно часто бывают различны. Можно отметить, что консультанты российских консалтинговых компаний привыкли к отсутствию маркетинговой «нагрузки» и с большой неохотой берутся за маркетинг.

И все-таки основными остаются эти два пути – приглашение маркетолога со стороны и выращивание из собственных консультантов. Третий путь – приглашение «готовых» успешных маркетологов из других консалтинговых компаний – находится скорее в сфере уникальных хэд-хантинговых проектов. Дело в том, что таких маркетологов в российском консалтинговом бизнесе не более 15—20 и все они хорошо себя чувствуют на своих нынешних местах работы. Чтобы переманить их к себе, вашей компании придется предпринять экстраординарные усилия.

10. Каналы привлечения заказов от существующих клиентов

Старый друг лучше новых двух.

Народная мудрость

Традиционно клиенты консалтинговых компаний проявляют достаточно высокую лояльность, которая, с точки зрения маркетинга, является весьма ценным качеством. Тем не менее уровень лояльности значительно колеблется в зависимости от вида консалтинга и типа решаемых проблем. При этом важно отметить, что повторные заказы не всегда достаются консалтинговой компании автоматически. Завоевание лояльности – это процесс, требующий определенных усилий со стороны консалтинговой компании.

Ниже в таблице 10.1 представлены данные об уровне повторных заказов, полученные нами в рамках опроса слушателей наших семинаров.

Общепризнано, что привлечение новых клиентов всегда обходится компании гораздо дороже, чем удержание тех, кто уже пользовался когда-либо ее услугами. В классическом маркетинге считается, что затраты на привлечение нового клиента в пять-семь раз превышают затраты на удержание уже имеющегося. По мнению авторов, для консалтинга эти цифры могут быть еще выше.

Лояльных клиентов отличает меньшая чувствительность к ценам, т. к. консалтинговая компания уже однажды доказала, что расходы на ее услуги окупаются. К дополнительным плюсам можно отнести и то, что лояльные клиенты позволяют компании прогнозировать свои финансовые потоки и таким образом снижать риски, связанные с неопределенным спросом. Они также распространяют положительную информацию о компании и потребляют смежные услуги. Важно и то, что самые значительные первоначальные затраты на привлечение клиентов амортизируются в течение всей работы с ними. Не правда ли, достаточно причин, по которым этой группе клиентов стоит уделять особое внимание?

 

Таблица 10.1

 

К сожалению, почти всегда завоевание и обслуживание новых потребителей привлекает маркетологов консалтинговых компаний и ее консультантов гораздо больше, нежели поддержание связи со своими старыми клиентами. Маркетологи ошибочно полагают, что все клиенты без каких-либо усилий с их стороны сохранят им свою преданность, поэтому программы взаимодействия с существующими клиентами зачастую ограничиваются банальными корпоративными поздравлениями к Новому году.

Читать далее

Руководство по маркетингу консалтинговых услуг (Главы 5., 6., 7. и 8. )

5. Ключевые факторы успеха консалтинговых компаний

Прочитав эту главу, вы узнаете, что в современных условиях определяет успех консалтинговых компаний, какие компании и почему считаются лучшими работодателями в мире, чем отличается пассивный маркетинг от активного и почему McKinsey сравнивают с иезуитским орденом или масонской ложей.

 

Ключевыми факторами успеха консалтинговых компаний является наличие сильной торговой марки (репутации), система работы с персоналом, а также эффективная система внешнего и внутреннего маркетинга.

Система управления персоналом

Консалтинговые услуги предоставляются исключительно людьми, поэтому чрезвычайно важную роль в успешности консалтинговой компании играет отбор, обучение и мотивация персонала. Квалифицированный и верно мотивированный персонал – это ключ к высокому качеству услуг, удовлетворению запросов клиентов и высоким прибылям. Именно поэтому главной статьей издержек ведущих консалтинговых компаний являются затраты на персонал.

Для того чтобы ваша компания была успешной, необходимо создать четкую систему отбора, оценки и поощрения персонала. Работа в вашей компании должна стать целью консультантов из других компаний и предметом гордости ваших сотрудников. Ваши консультанты должны сознавать, что их нынешняя работа может стать ступенькой к самым высоким должностям в лучших компаниях. Например, бывшие консультанты McKinsey сейчас входят в состав высшего менеджмента компаний «Марс», УАЗ, «Северсталь», IBS, «Руст», Альфа-банк, E-MAX, IBM, LeviStraus, Credit Suisse, Westinghouse и др., консультанты A.T. Kearney занимают ведущие посты в «ЛУКойле», ТНК, «АФК Система», FIAT, Suez/Ondeo, Ford Motor Company, Golden Telecom, Cargill и т. д. При этом можно отметить, что почти все эти компании – их бывшие или нынешние клиенты.

Одним из основных показателей успешных консалтинговых компаний является эффективность, характеризующаяся размером годовой выручки на консультанта. В этом компоненте российские компании значительно проигрывают западным консультантам. У ведущих международных консалтинговых компаний, работающих на российском рынке, эта цифра находится на уровне $200 тыс. в год, хотя она значительно варьируется в зависимости от вида консалтинга. При этом общемировой показатель выручки на консультанта лучших компаний превышает $400 тыс. Такие результаты достигаются в основном за счет различных сегментов обслуживаемых клиентов и существенного превосходства в системе управления компаний.

Например, консультанты McKinsey работают 70 часов в неделю. Ссылки руководства российских консалтинговых компаний на то, что нет достаточного количества заказов, несостоятельны и свидетельствуют о неправильной организации работы менеджеров проектов. При таком жестком подходе существует угроза того, что некоторые ваши консультанты не выдержат такого темпа и уйдут, а с рынка невозможно будет привлечь достаточное количество подходящих консультантов. Однако при самых жестких, порой стрессовых условиях работы и требованиях к консультантам, McKinsey и BCG, по данным журнала Fortuneза 2000 год, являются наиболее престижными работодателями в мире. В первую десятку также входят еще три консалтинговые компании – Booz-Allen&Hamilton, Accenture, Bain&Co.

Привлекая в компанию лучших специалистов, вы решаете сразу две важные задачи: вы усиливаете свою компанию и потенциально ослабляете конкурентов. Всегда помните, что люди – это главный актив консалтингового бизнеса. Однако люди – чрезвычайно мобильный актив (текучесть кадров в консалтинге достигает 20% в год), поэтому старайтесь поддерживать тесные связи с покидающими компанию сотрудниками. Подробнее о том, как и для чего это делается, будет рассказано в главе «Каналы привлечения заказов от существующих клиентов».

Некоторые компании проводят политику постоянного найма персонала, непрерывно просматривая претендентов, даже если в настоящий момент они не испытывают потребности в консультантах. Эта политика имеет целью создание своего рода кадрового резерва, а также может рассматриваться как удачный маркетинговый ход.

Читать далее

Страница 1 из 212
Звонок бесплатный, для абонентов РФ
заказ диплома по телефону
Удостоверения выгодно!
УДОСТОВЕРЕНИЕ ЭЛЕКТРИКА

Купить удостоверение

Цена = 6 тыс.руб.
Заказать документ

Бонус !